{"id":605,"date":"2018-12-17T08:00:53","date_gmt":"2018-12-17T08:00:53","guid":{"rendered":"https:\/\/campus.hesge.ch\/blog-master-is\/?p=605"},"modified":"2018-12-14T15:03:36","modified_gmt":"2018-12-14T15:03:36","slug":"un-bonus-pour-un-partage-la-question-des-recompenses-monetaires-en-gestion-des-connaissances","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/campus.hesge.ch\/blog-master-is\/un-bonus-pour-un-partage-la-question-des-recompenses-monetaires-en-gestion-des-connaissances\/","title":{"rendered":"Un bonus pour un partage ? La question des r\u00e9compenses mon\u00e9taires en gestion des connaissances"},"content":{"rendered":"

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Le 16 novembre dernier dans le cadre d\u2019un s\u00e9minaire, des \u00e9tudiants pr\u00e9sent\u00e8rent une introduction au Knowledge Management<\/em>. Inspir\u00e9s par cette pr\u00e9sentation, nous nous sommes pench\u00e9s sur la question de la motivation \u00e0 participer \u00e0 la gestion des connaissances gr\u00e2ce \u00e0 une r\u00e9tribution mon\u00e9taire. Pour parler des r\u00e9compenses et des effets qu\u2019elles produisent, revenons sur le concept de gestion des connaissances\u00a0: Quelles sont les diff\u00e9rentes connaissances\u00a0? Quelles sont les principales strat\u00e9gies de d\u00e9veloppement\u00a0? Et quelles activit\u00e9s sont li\u00e9es \u00e0 la gestion des connaissances\u00a0?<\/p>\n

Les connaissances en entreprises peuvent \u00eatre s\u00e9par\u00e9es en deux cat\u00e9gories\u00a0: les connaissances explicites, c\u2019est-\u00e0-dire transmissibles sans perte d\u2019int\u00e9grit\u00e9, par \u00e9crit ou par technologie (Tessier, Bourdon, 2009, p.36), et les connaissances tacites, difficiles \u00e0 saisir, comme par exemple les savoir-faire. Dans cet article, nous allons nous int\u00e9ress\u00e9s aux connaissances explicites. Pour Hansen et al.<\/em> (1999), la gestion des connaissances peut se d\u00e9velopper gr\u00e2ce \u00e0 deux strat\u00e9gies\u00a0: la codification et la personnalisation. Selon Mbengue (2014) dans son article sur les perspectives de la th\u00e9orie Hansen et al<\/em>., la codification s\u2019explique par la mise en place de syst\u00e8mes permettant la formalisation et le stockage des connaissances. La personnalisation est une mise en relation de personnes comp\u00e9tentes s\u2019entre-aidant. Pour Hansen et al.<\/em>, une entreprise ne doit pas choisir de pratiquer l\u2019une ou l\u2019autre, mais les deux ensemble avec une strat\u00e9gie principale et une strat\u00e9gie de support. L\u2019exemple des r\u00e9compenses financi\u00e8res s\u2019inscrit dans la strat\u00e9gie de la codification comme strat\u00e9gie principale. Vu en s\u00e9minaire, la th\u00e9orie du cycle de gestion des connaissances d\u2019Alavi et Leidner (2001) d\u00e9coupe le processus de gestion des connaissances en plusieurs \u00e9tapes\u00a0: 1. La cr\u00e9ation est la production de nouveaux contenus ou le remplacement d\u2019anciens dans les diff\u00e9rentes connaissances. 2. L\u2019\u00e9tape de stockage, ou de codification, est le moment o\u00f9 les connaissances sont identifi\u00e9es et rendues exploitables. 3. La diffusion est le transfert de connaissances vers des destinataires. 4. L\u2019application des connaissances est l\u2019instant o\u00f9 les connaissances prennent de la valeur pour le destinataire (Bourdon, Bourdil, 2007). Les \u00e9tapes les plus chronophages sont le stockage et la diffusion, c\u2019est pour cette raison qu\u2019elles n\u00e9cessitent une certaine motivation sous forme de bonus.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Sch\u00e9ma des \u00e9tapes de la gestion des connaissances d\u2019apr\u00e8s Alavi et Leidner (Teisser, Bourdon, 2009, p. 38)<\/p>\n

Parler de la gestion des connaissances sans parler de la gestion des ressources humaines serait ignorer que les connaissances sont fortement li\u00e9es aux individus (Bourdon et Bourdil, 2007, p.165). La motivation est donc un \u00e9l\u00e9ment important pour le succ\u00e8s du d\u00e9veloppement de la gestion des connaissances en entreprise selon Tessier et Bourdon (2009, p.37)\u00a0:<\/p>\n

\u00ab\u00a0[\u2026] la motivation et la capacit\u00e9 des individus \u00e0 s\u2019engager dans les activit\u00e9s de gestion des connaissances constituent des facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s des projets de gestion des connaissances.\u00bb <\/em><\/p>\n

Pour inciter les collaborateurs \u00e0 participer \u00e0 la diffusion des connaissances, l\u2019entreprise peut mettre en place un syst\u00e8me de r\u00e9tributions. Pour Bourdon et Bourdil (2007), ces r\u00e9compenses peuvent \u00eatre intrins\u00e8ques ou extrins\u00e8ques. Les r\u00e9compenses intrins\u00e8ques, souvent jug\u00e9es insuffisantes, sont peu visibles et sont li\u00e9es \u00e0 \u00ab la satisfaction personnelle et l\u2019estime de soi\u00a0\u00bb (Bourdon, Bourdil, 2007, p.167), tandis qu\u2019il est plus ais\u00e9 d\u2019appr\u00e9hender\u00a0 les r\u00e9compenses extrins\u00e8ques, comme par exemple, les r\u00e9mun\u00e9rations suppl\u00e9mentaires, les nouvelles opportunit\u00e9s de carri\u00e8re, ou encore une r\u00e9putation grandissante. La question des r\u00e9compenses financi\u00e8res est d\u2019autant plus int\u00e9ressante que, comme le montrent Bourdon et Bourdil (2007), les exp\u00e9riences sur le sujet ont donn\u00e9 des r\u00e9sultats contradictoires\u00a0: selon les \u00e9tudes, les bonus peuvent motiver le partage, le freiner, ou n\u2019avoir aucun effet. D\u00e8s lors, les auteures se sont int\u00e9ress\u00e9es aux facteurs de succ\u00e8s de la mise en place de bonus pour les personnes participant \u00e0 la diffusion des connaissances. Apr\u00e8s \u00e9tude, cinq facteurs participant au succ\u00e8s ont \u00e9t\u00e9 observ\u00e9s\u00a0:<\/p>\n

    \n
  1. La confiance\u00a0: le collaborateur doit avoir confiance envers les connaissances partag\u00e9es et les personnes qui partagent leurs connaissances.<\/li>\n
  2. Les normes\u00a0: l\u2019entreprise doit mettre en place des normes de partage incitant au travail en \u00e9quipe.<\/li>\n
  3. L\u2019identification des int\u00e9r\u00eats\u00a0: les int\u00e9r\u00eats de l\u2019entreprise et des collaborateurs doivent \u00eatre clairement explicit\u00e9s.<\/li>\n
  4. Le rapport r\u00e9compense \u2013 co\u00fbts\u00a0: les r\u00e9compenses doivent \u00eatre plus importantes que les co\u00fbts de temps et d\u2019\u00e9nergie li\u00e9s au partage des connaissances.<\/li>\n
  5. L\u2019\u00e9quit\u00e9\u00a0: les r\u00e9compenses doivent apparaitre \u00e9quitables \u00e0 l\u2019interne, car aucun employ\u00e9 ne doit se sentir l\u00e9s\u00e9 vis-\u00e0-vis d\u2019un coll\u00e8gue.<\/li>\n<\/ol>\n

    Cependant, les r\u00e9compenses mon\u00e9taires posent d\u2019autres probl\u00e8mes. Pour Diez et Carton (2013, p. 105), la motivation financi\u00e8re bien qu\u2019efficace est vue comme une \u00ab\u00a0fuite vers l\u2019avant\u00a0\u00bb parce qu\u2019elle repousse le probl\u00e8me plus loin dans le temps. Pour ces auteurs, le syst\u00e8me de bonus doit \u00eatre un \u00e9l\u00e9ment temporaire, car la motivation est plus saine si les r\u00e9compenses sont intrins\u00e8ques. En conclusion, il faut trouver un compromis sur le court terme avec des r\u00e9compenses p\u00e9cuniaires pour parvenir \u00e0 une valorisation du travail des employ\u00e9s sur le long terme.<\/p>\n

    Bibliographie<\/h1>\n

    ALAVI, Maryam, LEIDNER, Dorothy E., 2001. Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly<\/em> [en ligne]. Mars 2001. Vol. 25, n\u00b01, pp. 107 \u2013 136. [Consult\u00e9 le 25 novembre 2018].\u00a0 Disponible \u00e0 l\u2019adresse\u00a0:
    \nhttps:\/\/www.jstor.org\/stable\/3250961?Search=yes&resultItemClick=true&searchText=alavi&searchText=leidner&searchUri=%2Faction%2FdoBasicSearch%3Ffc%3Doff%26amp%3Bgroup%3Dnone%26amp%3BQuery%3Dalavi%2Bleidner%26amp%3Bwc%3Don%26amp%3Bacc%3Doff&refreqid=search%3A2310750f9d151795ce651db5ffa097a1&seq=1#page_scan_tab_contents<\/a><\/p>\n

    BOURDON, Isabelle, BOURDIL, Maryline, 2007. R\u00e9compenses et gestion des connaissances, des liens complexes !. La Revue des Sciences de gestion<\/em> [en ligne]. 2007. 2007\/4 n\u00b0226 \u2013 227, pp. 165 \u2013 171. [Consult\u00e9 le 19 novembre]. Disponible \u00e0 l\u2019adresse\u00a0: https:\/\/www.cairn.info\/revue-des-sciences-de-gestion-2007-4-page-165.htm<\/a><\/p>\n

    DIEZ, Robert, CARTON, Pierre, 2013. De la reconnaissance \u00e0 la motivation au travail. L\u2019Expansion Management Review<\/em> [en ligne]. Septembre 2013. 2013\/3 n\u00b0150, pp. 104 \u2013 112. [Consult\u00e9 le 19 novembre 2018]. Disponible \u00e0 l\u2019adresse\u00a0: https:\/\/www.cairn.info\/revue-l-expansion-management-review-2013-3-page-104.htm<\/a><\/p>\n

    HAHLING, H\u00e9lo\u00efse, PUN, Tristan, SWALI, Samia, ZUPAN, Christine, 2018. Le Knowledge Management. In\u00a0: SCHNEIDER, Ren\u00e9, PELLETIER, Elise. M3C2 S\u00e9minaires, aula HEG, 16 novembre 2018<\/em> [en ligne]. [Consult\u00e9 le 25 novembre 2018]. Disponible \u00e0 l\u2019adresse\u00a0: https:\/\/cyberlearn.hes-so.ch\/pluginfile.php\/2835087\/mod_resource\/content\/0\/KM_PresentationPrezi.pdf<\/a><\/p>\n

    HANSEN, Morten T., NOHRIA, Nitin, TIERNEY, Thomas J., 1999. What\u2019s your strategie for managing knowlegde\u00a0?. Harvard Business Review<\/em> [en ligne]. Mars \u2013 avril 1999. N\u00b077 (2), pp. 106 \u2013 116. [Consult\u00e9 le 25 novembre 2018]. Disponible \u00e0 l\u2019adresse\u00a0: https:\/\/hbr.org\/1999\/03\/whats-your-strategy-for-managing-knowledge<\/a><\/p>\n

    MBENGUE, Ababacar, 2014. Management des connaissances : codification, personnalisation et nouvelles perspectives. Management & Avenir<\/em> [en ligne]. 2014.2014\/1 n\u00b067, pp. 243 \u2013 249. [Consult\u00e9 le 24 novembre 2018]. Disponible \u00e0 l\u2019adresse\u00a0: https:\/\/www.cairn.info\/revue-management-et-avenir-2014-1-page-243.htm<\/a><\/p>\n

    TESSIER, Nathalie, BOURDON, Isabelle, 2009. Le management des hommes : un d\u00e9fi pour la gestion des connaissances. La Revue des Sciences de gestion<\/em> [en ligne]. 2009. 2009\/3 n\u00b0237 \u2013 238, pp. 35 \u2013 42. [Consult\u00e9 le 24 novembre]. Disponible \u00e0 l\u2019adresse\u00a0: https:\/\/www.cairn.info\/revue-des-sciences-de-gestion-2009-3-page-35.htm<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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