Un bonus pour un partage ? La question des récompenses monétaires en gestion des connaissances

Le 16 novembre dernier dans le cadre d’un séminaire, des étudiants présentèrent une introduction au Knowledge Management. Inspirés par cette présentation, nous nous sommes penchés sur la question de la motivation à participer à la gestion des connaissances grâce à une rétribution monétaire. Pour parler des récompenses et des effets qu’elles produisent, revenons sur le concept de gestion des connaissances : Quelles sont les différentes connaissances ? Quelles sont les principales stratégies de développement ? Et quelles activités sont liées à la gestion des connaissances ?

Les connaissances en entreprises peuvent être séparées en deux catégories : les connaissances explicites, c’est-à-dire transmissibles sans perte d’intégrité, par écrit ou par technologie (Tessier, Bourdon, 2009, p.36), et les connaissances tacites, difficiles à saisir, comme par exemple les savoir-faire. Dans cet article, nous allons nous intéressés aux connaissances explicites. Pour Hansen et al. (1999), la gestion des connaissances peut se développer grâce à deux stratégies : la codification et la personnalisation. Selon Mbengue (2014) dans son article sur les perspectives de la théorie Hansen et al., la codification s’explique par la mise en place de systèmes permettant la formalisation et le stockage des connaissances. La personnalisation est une mise en relation de personnes compétentes s’entre-aidant. Pour Hansen et al., une entreprise ne doit pas choisir de pratiquer l’une ou l’autre, mais les deux ensemble avec une stratégie principale et une stratégie de support. L’exemple des récompenses financières s’inscrit dans la stratégie de la codification comme stratégie principale. Vu en séminaire, la théorie du cycle de gestion des connaissances d’Alavi et Leidner (2001) découpe le processus de gestion des connaissances en plusieurs étapes : 1. La création est la production de nouveaux contenus ou le remplacement d’anciens dans les différentes connaissances. 2. L’étape de stockage, ou de codification, est le moment où les connaissances sont identifiées et rendues exploitables. 3. La diffusion est le transfert de connaissances vers des destinataires. 4. L’application des connaissances est l’instant où les connaissances prennent de la valeur pour le destinataire (Bourdon, Bourdil, 2007). Les étapes les plus chronophages sont le stockage et la diffusion, c’est pour cette raison qu’elles nécessitent une certaine motivation sous forme de bonus.

Schéma des étapes de la gestion des connaissances d’après Alavi et Leidner (Teisser, Bourdon, 2009, p. 38)

Parler de la gestion des connaissances sans parler de la gestion des ressources humaines serait ignorer que les connaissances sont fortement liées aux individus (Bourdon et Bourdil, 2007, p.165). La motivation est donc un élément important pour le succès du développement de la gestion des connaissances en entreprise selon Tessier et Bourdon (2009, p.37) :

« […] la motivation et la capacité des individus à s’engager dans les activités de gestion des connaissances constituent des facteurs clés de succès des projets de gestion des connaissances.»

Pour inciter les collaborateurs à participer à la diffusion des connaissances, l’entreprise peut mettre en place un système de rétributions. Pour Bourdon et Bourdil (2007), ces récompenses peuvent être intrinsèques ou extrinsèques. Les récompenses intrinsèques, souvent jugées insuffisantes, sont peu visibles et sont liées à « la satisfaction personnelle et l’estime de soi » (Bourdon, Bourdil, 2007, p.167), tandis qu’il est plus aisé d’appréhender  les récompenses extrinsèques, comme par exemple, les rémunérations supplémentaires, les nouvelles opportunités de carrière, ou encore une réputation grandissante. La question des récompenses financières est d’autant plus intéressante que, comme le montrent Bourdon et Bourdil (2007), les expériences sur le sujet ont donné des résultats contradictoires : selon les études, les bonus peuvent motiver le partage, le freiner, ou n’avoir aucun effet. Dès lors, les auteures se sont intéressées aux facteurs de succès de la mise en place de bonus pour les personnes participant à la diffusion des connaissances. Après étude, cinq facteurs participant au succès ont été observés :

  1. La confiance : le collaborateur doit avoir confiance envers les connaissances partagées et les personnes qui partagent leurs connaissances.
  2. Les normes : l’entreprise doit mettre en place des normes de partage incitant au travail en équipe.
  3. L’identification des intérêts : les intérêts de l’entreprise et des collaborateurs doivent être clairement explicités.
  4. Le rapport récompense – coûts : les récompenses doivent être plus importantes que les coûts de temps et d’énergie liés au partage des connaissances.
  5. L’équité : les récompenses doivent apparaitre équitables à l’interne, car aucun employé ne doit se sentir lésé vis-à-vis d’un collègue.

Cependant, les récompenses monétaires posent d’autres problèmes. Pour Diez et Carton (2013, p. 105), la motivation financière bien qu’efficace est vue comme une « fuite vers l’avant » parce qu’elle repousse le problème plus loin dans le temps. Pour ces auteurs, le système de bonus doit être un élément temporaire, car la motivation est plus saine si les récompenses sont intrinsèques. En conclusion, il faut trouver un compromis sur le court terme avec des récompenses pécuniaires pour parvenir à une valorisation du travail des employés sur le long terme.

Bibliographie

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BOURDON, Isabelle, BOURDIL, Maryline, 2007. Récompenses et gestion des connaissances, des liens complexes !. La Revue des Sciences de gestion [en ligne]. 2007. 2007/4 n°226 – 227, pp. 165 – 171. [Consulté le 19 novembre]. Disponible à l’adresse : https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2007-4-page-165.htm

DIEZ, Robert, CARTON, Pierre, 2013. De la reconnaissance à la motivation au travail. L’Expansion Management Review [en ligne]. Septembre 2013. 2013/3 n°150, pp. 104 – 112. [Consulté le 19 novembre 2018]. Disponible à l’adresse : https://www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2013-3-page-104.htm

HAHLING, Héloïse, PUN, Tristan, SWALI, Samia, ZUPAN, Christine, 2018. Le Knowledge Management. In : SCHNEIDER, René, PELLETIER, Elise. M3C2 Séminaires, aula HEG, 16 novembre 2018 [en ligne]. [Consulté le 25 novembre 2018]. Disponible à l’adresse : https://cyberlearn.hes-so.ch/pluginfile.php/2835087/mod_resource/content/0/KM_PresentationPrezi.pdf

HANSEN, Morten T., NOHRIA, Nitin, TIERNEY, Thomas J., 1999. What’s your strategie for managing knowlegde ?. Harvard Business Review [en ligne]. Mars – avril 1999. N°77 (2), pp. 106 – 116. [Consulté le 25 novembre 2018]. Disponible à l’adresse : https://hbr.org/1999/03/whats-your-strategy-for-managing-knowledge

MBENGUE, Ababacar, 2014. Management des connaissances : codification, personnalisation et nouvelles perspectives. Management & Avenir [en ligne]. 2014.2014/1 n°67, pp. 243 – 249. [Consulté le 24 novembre 2018]. Disponible à l’adresse : https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2014-1-page-243.htm

TESSIER, Nathalie, BOURDON, Isabelle, 2009. Le management des hommes : un défi pour la gestion des connaissances. La Revue des Sciences de gestion [en ligne]. 2009. 2009/3 n°237 – 238, pp. 35 – 42. [Consulté le 24 novembre]. Disponible à l’adresse : https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2009-3-page-35.htm

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